KPI是雙刃劍，不用績效的公司會死亂用的死更快

老板很關(guān)注績效，因為這關(guān)乎企業(yè)效益；員工也很關(guān)心績效，因為這關(guān)乎工資獎金。但績效管理該怎么實施卻始終是個難題。

對于績效的討論從未停止，到底是要還是不要，怎么樣的方式更適合當(dāng)下的公司特別是創(chuàng)業(yè)公司，小巴采訪了幾位大頭老師，來聽聽他們的看法。

陳雪頻，智慧云創(chuàng)始合伙人，小村資本合伙人兼首席戰(zhàn)略官

“績效管理沒有問題，

但企業(yè)需要優(yōu)化績效管理的方式”

沒有衡量，就沒法管理。衡量一家公司好不好，一個很重要的指標(biāo)是業(yè)績。衡量一個人的價值，一個很重要的指標(biāo)是績效。對績效的評估和管理是公司經(jīng)營中非常重要的管理行為，沒有績效管理，就無法高效經(jīng)營。

績效管理沒有錯，說索尼的衰落是因為績效管理，這是一種無知的說法。績效管理沒有錯，但不表示索尼等大公司的績效管理方式?jīng)]有錯。

在過去幾十年，大公司發(fā)展出了一整套績效管理體系，有各種各樣復(fù)雜的衡量指標(biāo)，以及各式各樣的評估方法，他們努力用科學(xué)的方式去評估一個人的價值。

這種做法的目標(biāo)在于保持管理的一致性和科學(xué)性，隱藏的邏輯是對人的不信任和控制。在相對靜態(tài)的大規(guī)模生產(chǎn)的工業(yè)社會里，這種精細(xì)化的績效管理方式有它的合理性，但也容易引發(fā)各種形式主義和辦公室政治，扼殺創(chuàng)新行為，容易引發(fā)知識工作者的反感，這也是索尼衰落的原因之一。

精細(xì)化的績效管理方式是索尼衰落的原因之一

在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新創(chuàng)意的知識組織里，管理的目的不是控制人，而是激勵人心，激發(fā)他們的潛能，讓他們做出更多創(chuàng)新。

基于此，知識類企業(yè)需要優(yōu)化績效管理方式，大幅削減評估指標(biāo)，只關(guān)注總體目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，并增加對創(chuàng)新行為的鼓勵?；ヂ?lián)網(wǎng)公司也不要走另一個極端，認(rèn)為不需要績效管理了，要知道谷歌和騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都有績效管理體系，只是需要優(yōu)化和簡化績效管理方式。

任向暉，明道創(chuàng)始人

“企業(yè)績效目標(biāo)和個人績效考核是兩件事”

我同意吳曉波老師在《績效主義萬歲》中的分析過程，他分解的要點的確是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營的絕對核心。但是，我不太同意他的結(jié)論式標(biāo)題。

我們都同意，制定企業(yè)戰(zhàn)略和圍繞戰(zhàn)略的績效目標(biāo)，并為了成功而努力，是企業(yè)制勝的關(guān)鍵（正如吳老師文章中分析的索尼和三星案例）。

但是我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人關(guān)心的不是這個，而是圍繞個人績效的分配方法。我們說的 KPI，不僅僅是為了戰(zhàn)略服務(wù)，更是為了決定如何分配獎金。在這個廣泛的誤解下，吳老師的這個結(jié)論式標(biāo)題有危害。

KPI更是為了決定如何分配獎金

企業(yè)績效目標(biāo)和個人績效難道真的不能完全統(tǒng)一嗎？當(dāng)然不能。否則企業(yè)干嘛要把不同技能的人組織起來？即使在舊工業(yè)的“摩登時代”，也只有產(chǎn)線工人這樣的崗位能夠?qū)€人績效獨立開來。

今天的絕大多數(shù)行業(yè)，尤其是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)中的復(fù)雜協(xié)作已經(jīng)讓個人績效和企業(yè)最終績效的直接相關(guān)度大幅下降。每個崗位要有最終的產(chǎn)出結(jié)果，不是依賴別人的 10%，而是依賴 90%。

所以，我覺得吳老師的文章真正的含義在于“企業(yè)績效目標(biāo)萬歲”，但我覺得它得不出復(fù)興個人績效激勵的結(jié)論。

郝亞洲，青年學(xué)者、財經(jīng)作家

“請停止盛贊績效主義”

我們常說，管理變革的保障是現(xiàn)金流，一手抓變化，一手抓業(yè)績。但抓業(yè)績并不意味著代表傳統(tǒng)管理思維的“績效主義”就要回魂。否則，又是求新又是守舊，企業(yè)早晚得精神分裂。

必須要看清楚，績效主義是流程宗教的副產(chǎn)品。當(dāng)美國企業(yè)從豐田們那里借鑒經(jīng)驗，全面反思自己的時候，出現(xiàn)了過度借鑒的現(xiàn)象。也就是把豐田用在工廠里的管理方法用在了工廠之外的地方。

通用汽車副總裁盧茨諷刺地說，“全面質(zhì)量精益求精”的咨詢顧問，像貪婪的蝗蟲成群撲向美國企業(yè)。

盧茨說的不無道理。全面質(zhì)量管理的精髓不是解放人，而是保持穩(wěn)定的質(zhì)量，保證不出差錯。當(dāng)這種思想進(jìn)入到運(yùn)營領(lǐng)域后，后果可想而知。結(jié)果，打破績效主義往往依靠一個權(quán)威人物，而不是一個良好的管理制度。這是一個致命的循環(huán)。

打破績效主義往往依靠一個權(quán)威人物

流程宗教又是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的精神依托。在一個強(qiáng)調(diào) 1+1=2 的組織中，只有流程才能使得這樣的結(jié)果實現(xiàn)。

在流程宗教中，績效取代使命感，被假設(shè)的結(jié)果取代了市場的瞬息萬變。如果說工業(yè)時代里，分工論帶來的是簡單的工作、復(fù)雜的流程的話，那么在信息時代中，必然會是簡單的流程、復(fù)雜的工作。

導(dǎo)致這種變化的根本原因是主導(dǎo)企業(yè)的力量由企業(yè)本身變成了用戶。用戶就是市場，市場的變化頻率早已超出企業(yè)的預(yù)測范圍。流程越簡單，為用戶創(chuàng)造的價值就越大，或者說用戶享受到的“利潤空間”就越大。

業(yè)務(wù)流程之中的每一個可以創(chuàng)造用戶價值的個人都能直接面對用戶，也就是市場。此時，他們的績效完全由用戶來考核。

事實上，企業(yè)全流程再造的最終極狀態(tài)很可能會是這個樣子：個體可以直接借助企業(yè)的力量自我滿足需求。此時，傳統(tǒng)組織理論中的容器論完全失效，企業(yè)完全被社會化成為一個平臺。

在平臺之上，傳統(tǒng)的績效主義一定會被生態(tài)效應(yīng)取代。而生態(tài)效應(yīng)是非線性的，但從數(shù)字來看，它會經(jīng)歷一個較長的蟄伏期，然后迎來指數(shù)增長。

杜博奇，財經(jīng)作家

“KPI 不是萬能的，

但沒有 KPI 則是萬萬不能的”

老板們是一群不問過程、只看結(jié)果的“結(jié)果型動物”。他們創(chuàng)辦企業(yè)的目的，首先就是為了盈利，這是企業(yè)這一商業(yè)組織之所以存在的前提和基礎(chǔ)。因此，對企業(yè)的擁有者而言，賺錢永遠(yuǎn)擺在第一位，他們首要關(guān)心的問題從來都是如何提升企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，更加高效地盈利。

績效管理是實現(xiàn)這一目標(biāo)的工具和手段。將預(yù)先設(shè)定的經(jīng)營業(yè)績層層分解，形成考核指標(biāo)，落實到每一個具體的崗位和員工頭上，其作用類似于“蘿卜和大棒”，通過施加“獎勵和懲罰”，激發(fā)人的“動力和壓力”，驅(qū)動全體員工為了業(yè)績目標(biāo)而工作。

績效管理能驅(qū)動全員為績效目標(biāo)工作

美國管理思想家弗雷德里克·赫茨伯格認(rèn)為，管理就是在效率與人性之間作選擇。

作為起源于工業(yè)化時代的一種管理手段，績效管理的效用在于提升短期經(jīng)營效率。進(jìn)入知識型社會后，員工工作的動機(jī)，除了直接的金錢因素，工作帶來的成就感、自我實現(xiàn)的價值感、個人進(jìn)步的獲得感，這些都是績效管理所不能給的，但恰恰是建立一個卓有成效的企業(yè)組織不可缺少的。

金錢作為一種獎懲手段，它不是萬能的，“即使是最豐厚的薪資，也不可能取代出色地完成工作所帶來的成就感”。

績效管理或能幫助企業(yè)抬升短期經(jīng)營業(yè)績，但不應(yīng)以犧牲人的價值為代價，否則一旦形成“唯績效論”和企業(yè)文化，可能對企業(yè)帶來更持久和沉重的傷害。

企者，人在上，不在則止。中化集團(tuán)董事長寧高寧對企業(yè)二字的解釋，深以為然。