歌斐資產(chǎn)，十年磨劍再出發(fā)｜諾亞上市10周年

“組合有道，穩(wěn)見未來”是歌斐十年來磨的那支劍。在殷哲看來，要把這支劍磨的更鋒利，需要組織體系的提升。同時(shí)，要靠科技化、數(shù)據(jù)化支撐，形成集體的智慧，然后去傳承，去檢驗(yàn)，去奔向百年基業(yè)。

來源 | 融中財(cái)經(jīng) (ID:thecapital)

文｜高貴萍

諾亞財(cái)富聯(lián)合創(chuàng)始人、

歌斐資產(chǎn)創(chuàng)始合伙人兼CEO殷哲

“反對(duì)！商業(yè)模式得想清楚，不能簡單地想做就做。”

“反對(duì)！做資管得有研究能力，我們的研究能力需要再提高”

“反對(duì)！只有研究能力不行，還需要有投資能力，投資能力怎么構(gòu)建？”

在2008年、2009年的諾亞控股董事會(huì)上，對(duì)于成立歌斐的提議，作為諾亞天使投資人、諾亞管理團(tuán)隊(duì)核心人物之一的章嘉玉旗幟鮮明地投了三次反對(duì)票。而諾亞的兩位創(chuàng)始人汪靜波和殷哲深深知道成立歌斐的推動(dòng)力來自于客戶的需求，太多客戶向諾亞反映，“你們代銷的投資產(chǎn)品太多了，每次都要選，你們可不可以做一個(gè)組合產(chǎn)品，然后我們?nèi)ネ顿Y？”

需求真實(shí)存在，但反對(duì)票也提出了建設(shè)性意見。管理層經(jīng)過審慎討論后，決定一邊夯實(shí)商業(yè)模式，提高研究能力、投資能力，一邊等待踏入資管行業(yè)最佳時(shí)點(diǎn)的來臨。

2009年末，金融危機(jī)下，很多外資私人銀行的高凈值客戶紛紛尋求新的財(cái)富管理方，這為諾亞帶來了一大波增長，歌斐的成立也重新提上日程。

這一次，管理層將歌斐定位為母基金。因?yàn)橹坝兴侥脊蓹?quán)基金成功發(fā)行經(jīng)驗(yàn)，篩選邏輯逐漸成形，也覆蓋了市場上一批私募股權(quán)基金，基于母基金的生態(tài)圈基礎(chǔ)已經(jīng)初步搭建。關(guān)鍵時(shí)刻，諾亞股東何伯權(quán)“推”了一把，管理層決定，資管必須要做。

2010年，歌斐成立，定位為諾亞控股集團(tuán)旗下專業(yè)的資產(chǎn)管理平臺(tái)，矢志成為國際化優(yōu)秀的綜合性資產(chǎn)管理公司。

“放眼全球頭部金融機(jī)構(gòu)，基本上以做財(cái)富管理為始的，最終都拓展到資產(chǎn)管理領(lǐng)域。財(cái)富管理的核心是給客戶一個(gè)長期穩(wěn)健的資產(chǎn)配置解決方案，需要對(duì)投資產(chǎn)品有深度了解。”歌斐的誕生，在殷哲看來更多是“順勢(shì)而為”，“立足中國財(cái)富管理早期市場，從客戶端切入逐漸向上游走，是一個(gè)很順暢的方式。如果一直維持在客戶端，競爭優(yōu)勢(shì)不會(huì)明顯。”

殷哲提到，圍繞客戶需求服務(wù)，僅做財(cái)富管理，競爭力和護(hù)城河能力都不夠。如果供應(yīng)商產(chǎn)品業(yè)績不好，出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，客戶就找渠道商；如果產(chǎn)品業(yè)績很好，客戶也有可能會(huì)被供應(yīng)商搶走。作為渠道的篩選和風(fēng)控能力，也難以在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生以后起到主動(dòng)管理的作用。建立自己的資產(chǎn)管理品牌勢(shì)在必行，由此歌斐帶著使命和責(zé)任而生，早期歌斐為“諾亞背后的歌斐”。

伴隨著宏觀經(jīng)濟(jì)周期的起伏、行業(yè)的發(fā)展，歌斐經(jīng)歷過成長期的陣痛，領(lǐng)頭人角色的重要性愈發(fā)凸顯，找到一個(gè)對(duì)諾亞和歌斐都有深刻理解，并能掌舵歌斐的人不易。2014年，殷哲決定親任歌斐CEO，扛起諾亞控股資管板塊的大旗。

從“出走”湘財(cái)證券個(gè)人金融部，到參與創(chuàng)立諾亞財(cái)富，再到掌舵歌斐資產(chǎn)，一路下來，殷哲順暢地完成每次身份的轉(zhuǎn)變，“身份的轉(zhuǎn)變沒有太大區(qū)別，都是全力以赴地做一件事。當(dāng)然行業(yè)視角、管理風(fēng)格有了變化，面對(duì)的挑戰(zhàn)也不同了，尤其是現(xiàn)在做資產(chǎn)管理，需要不斷學(xué)習(xí)，捕捉并理解細(xì)分領(lǐng)域的變化。”

“成立至今十年間，歌斐主要做了三件事。”殷哲說，“一是從私募股權(quán)單一資產(chǎn)類別到多資產(chǎn)類別；二是從中國內(nèi)地到中國香港，再到美國硅谷、紐約等地，構(gòu)建歌斐全球范圍的投資布局，既可以滿足客戶的全球配置需求，又可以學(xué)習(xí)海外成熟市場投資經(jīng)驗(yàn)，和中國投資市場相互借鑒；三是從FOF到MOM再到跟投直投，逐漸建立自己的直投能力，將母基金和直投工具相結(jié)合，構(gòu)建長期穩(wěn)健低波動(dòng)的投資策略。”

迎著資管行業(yè)發(fā)展的大潮，歌斐把握住了時(shí)代脈搏，在10年的發(fā)展中，歌斐搭建了一個(gè)骨骼和框架，形成了以母基金為產(chǎn)品主線，業(yè)務(wù)范圍涵蓋私募股權(quán)投資、房地產(chǎn)基金投資、權(quán)益投資、固定收益投資、組合配置管理及家族辦公室等多元化領(lǐng)域的綜合性資產(chǎn)管理體系。其中，私募股權(quán)、地產(chǎn)、另類信貸產(chǎn)品的累計(jì)發(fā)行量均超千億。截至2020年第二季度，歌斐資產(chǎn)管理規(guī)模達(dá)到大約1600億元人民幣。如今，歌斐資產(chǎn)管理和諾亞財(cái)富管理并駕齊驅(qū)，成為諾亞控股集團(tuán)的兩大核心板塊業(yè)務(wù)。

順勢(shì)而為

從單一到多層次產(chǎn)品

從中國本土化到全球化資產(chǎn)配置

2002年，中國進(jìn)入金融改革的黃金十年?；谔魬?zhàn)心態(tài)和諾亞感召的力量，陳昆才于2010年離開財(cái)經(jīng)媒體，加入諾亞這列高速行駛的列車。進(jìn)入諾亞后，陳昆才帶領(lǐng)主要資產(chǎn)類別的產(chǎn)品專家團(tuán)隊(duì)，以首席資產(chǎn)配置專家的身份，就各類型產(chǎn)品提供獨(dú)立、客觀的資產(chǎn)配置建議。

歌斐資產(chǎn)合伙人陳昆才

幫助歌斐募資，是歌斐資產(chǎn)合伙人陳昆才最初的工作重點(diǎn)之一。雖然歌斐并非一窮二白，但作為一個(gè)初涉資管行業(yè)的機(jī)構(gòu)來說，最初的募資也不是一帆風(fēng)順。以PE母基金二期為例，募資負(fù)責(zé)人走馬燈似的換了三任，直到陳昆才挑起重?fù)?dān)。

“你選的怎么樣？為什么要買你們的？”陳昆才回憶當(dāng)初募資時(shí)的情景，少數(shù)投資人對(duì)歌斐管理模式、投資能力的質(zhì)疑，歷歷在目。歌斐在正式成立之前，便已涉足母基金業(yè)務(wù)，管理人篩選能力得到了市場驗(yàn)證。通過把篩選能力變?yōu)楫a(chǎn)品，建立投資組合降低信息不對(duì)稱分散風(fēng)險(xiǎn)的模式最終贏得了眾多投資人的支持，“同樣是一千萬，或許投不了一只著名基金，但可以投到多只頭部基金。”

“交付的是一只類似于直投的基金，還是一個(gè)目標(biāo)回報(bào)，這直接影響著投資人對(duì)交付的信心。”記者出身的陳昆才，善于歸納表象，挖掘本質(zhì)，他將PE按照發(fā)展歷程、公司治理、團(tuán)隊(duì)業(yè)績表現(xiàn)、投資流程、投資紀(jì)律等泛化成五個(gè)維度，按照所擅長的投資階段、所處行業(yè)、目標(biāo)市場、細(xì)分策略等打標(biāo)簽、排名，進(jìn)行篩選。

陳昆才將母基金募資成功的因素總結(jié)為三點(diǎn)：客戶力、產(chǎn)品力和投資力。“客戶力是能把需求、場景定義清楚；產(chǎn)品力明晰路徑；投資力，即在成長的市場里面挖掘成長性行業(yè)需求。”十年中，歌斐推出的很多母基金產(chǎn)品經(jīng)受住了市場驗(yàn)證，獲得客戶認(rèn)可，并成為系列產(chǎn)品。

2012年，歌斐踩準(zhǔn)時(shí)代紅利，進(jìn)軍房地產(chǎn)，邁開了跨資產(chǎn)領(lǐng)域的第一步。抓住中國住宅地產(chǎn)行業(yè)高周轉(zhuǎn)、高杠桿時(shí)機(jī)，房地產(chǎn)基金一度成為歌斐的“拳頭產(chǎn)品”。在歷經(jīng)國內(nèi)房地產(chǎn)發(fā)展的三輪周期后，歌斐累計(jì)投資規(guī)模逾1300多億，投資項(xiàng)目近200個(gè)。

“歌斐在房地產(chǎn)基金上的成功除了順勢(shì)而為，對(duì)投資時(shí)點(diǎn)的分析、產(chǎn)品的選擇也很重要。”諾亞控股資產(chǎn)管理版塊首席產(chǎn)品官、歌斐資產(chǎn)房地產(chǎn)基金合伙人彭靜于2007年加入諾亞，全面負(fù)責(zé)房地產(chǎn)基金投資及資管業(yè)務(wù)。在彭靜的帶領(lǐng)下，投資團(tuán)隊(duì)密切關(guān)注市場變化，研究部、全委、信評(píng)等多個(gè)內(nèi)部涉及房地產(chǎn)的團(tuán)隊(duì)，一起反復(fù)打磨投資策略。

十年來，歌斐根據(jù)行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，在房地產(chǎn)基金的投資策略上持續(xù)進(jìn)行迭代升級(jí)。2020年經(jīng)濟(jì)下行疊加疫情的情況下，經(jīng)過不斷討論、推翻、再討論，歌斐房地產(chǎn)投資團(tuán)隊(duì)最終達(dá)成共識(shí)：基金投資的底層資產(chǎn)要做到多開發(fā)商、多項(xiàng)目的分散組合。要有清晰的投資標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)市場的變化和不確定性。利用專業(yè)投資積累的優(yōu)勢(shì)，通過優(yōu)選城市/項(xiàng)目/開發(fā)商，去分享房地產(chǎn)行業(yè)“從面粉到面包”的行業(yè)利潤。

隨著市場環(huán)境變化，行業(yè)分化顯著，以及歌斐投資經(jīng)驗(yàn)的積累沉淀，如今PE成為歌斐投資“重頭戲”。在細(xì)分領(lǐng)域上，殷哲表示歌斐聚焦金融、科技、消費(fèi)和醫(yī)療賽道。

在金融賽道，歌斐主要關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)和大財(cái)富管理板塊。在這兩大投資領(lǐng)域，更多從金融科技和服務(wù)的角度進(jìn)行投資實(shí)踐，關(guān)注資產(chǎn)管理企業(yè)服務(wù)2B、互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)2ABC、綜合性金融服務(wù)及其他2C/2B領(lǐng)域的投資機(jī)會(huì)。

中國的消費(fèi)領(lǐng)域從過去的粗放時(shí)代逐漸轉(zhuǎn)向精耕細(xì)作，伴隨著消費(fèi)人群的進(jìn)一步細(xì)分、消費(fèi)需求分化和升級(jí)，品牌、渠道、供應(yīng)鏈也在不斷升級(jí)。歌斐主要關(guān)注2B供應(yīng)鏈、2C新品牌、2C新渠道領(lǐng)域的投資機(jī)會(huì)。2015年初，歌斐投資大眾點(diǎn)評(píng)，2017年，大眾點(diǎn)評(píng)和美團(tuán)合并后，歌斐加倉，這一投資成為歌斐至今單項(xiàng)目投資金額最大，絕對(duì)回報(bào)金額最大的項(xiàng)目。此外在字節(jié)跳動(dòng)、貝殼網(wǎng)等明星項(xiàng)目上，歌斐也獲利匪淺。

在科技領(lǐng)域，歌斐專注投資“自主可控”的趨勢(shì)性機(jī)會(huì)。從安全系統(tǒng)的應(yīng)用、基礎(chǔ)軟件、基礎(chǔ)硬件方面尋找好的投資標(biāo)的。云計(jì)算方面，關(guān)注提供超融合方案、分布式存儲(chǔ)、邊緣容器等服務(wù)方案的企業(yè)；網(wǎng)絡(luò)安全尤其是云安全領(lǐng)域，選擇垂直領(lǐng)域產(chǎn)品力領(lǐng)先，或具備多個(gè)垂直領(lǐng)域橫向拓展賽道的企業(yè)。

隨著人口老齡化、中產(chǎn)群體健康意識(shí)的增強(qiáng)，醫(yī)療需求不斷增加。疫情的突發(fā)，更使醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)成為投資焦點(diǎn)。殷哲提到，歌斐未來重點(diǎn)關(guān)注生物制藥尤其是創(chuàng)新藥、診斷器械、消費(fèi)醫(yī)療以及醫(yī)療科技和信息化四大領(lǐng)域的投資機(jī)會(huì)。目前，醫(yī)療投資項(xiàng)目方面，歌斐屢屢建樹。例如2017年投資的康希諾，恰逢科創(chuàng)板紅利到來，投資這一項(xiàng)目的復(fù)利創(chuàng)下了歷史佳績。

“很多明星項(xiàng)目基于歌斐在GP端的資源有共同投資的機(jī)會(huì)。”陳昆才認(rèn)為，“投資就是要把一套可以長期堅(jiān)持的體系打磨好，形成自己核心能力。”

2013年歌斐涉足公開市場，2015年做組合配置，2018年開始做債券直接投資......歲月流轉(zhuǎn)中，歌斐一直秉承“為客戶創(chuàng)造長期、穩(wěn)健、絕對(duì)回報(bào)”的初心，將未來的主航道定位于底層為標(biāo)準(zhǔn)化資產(chǎn)的目標(biāo)回報(bào)型產(chǎn)品。

“接下來在債券、股債混合、股票多策略等三方面，歌斐將投入重兵”。陳昆才稱，“我們?cè)敢庾隼щy的事情，實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張。債券和股債混合方面，我們基金的封閉期相對(duì)較長，對(duì)于客戶來說，長期持有是一種考驗(yàn)，也是投資理念的更新。股債混合策略方面，我們和公募股債混合專戶相區(qū)分，一是在權(quán)益部分，我們采取FOF/MOM混合結(jié)構(gòu)，以分散管理人風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)低波動(dòng)的倉位部分，不僅有債的配置，還引入宏觀對(duì)沖、CTA等另類策略，更好的降低相關(guān)性，追求長期穩(wěn)健低波動(dòng)的目標(biāo)回報(bào)。同時(shí)主要通過MOM結(jié)構(gòu)運(yùn)作，風(fēng)控直達(dá)，效率較高。”

歌斐不斷擴(kuò)展投資的深度和廣度，將投資工具從單一類別擴(kuò)展到多資產(chǎn)類別的同時(shí)，也將資產(chǎn)配置地域從中國本土推向全球。

歌斐的母公司諾亞不但在上海、北京、廣州、深圳等78個(gè)內(nèi)地城市設(shè)立財(cái)富中心，業(yè)務(wù)還遍及中國香港、中國臺(tái)灣、溫哥華、硅谷、紐約、墨爾本、新加坡等地，諾亞為全球華人高凈值客戶打造了一個(gè)全方位、全業(yè)務(wù)的一流綜合金融服務(wù)平臺(tái)，歌斐的投資地域也跟隨母公司的擴(kuò)張逐漸拓寬，進(jìn)行了全球化布局。

2012年，歌斐在香港設(shè)立辦公室。2016年、2017年，歌斐分別在硅谷、紐約設(shè)立辦公室。“世界是平的，投資要用全球視野來指導(dǎo)在中國市場未來的發(fā)展。”在殷哲看來，全球化資產(chǎn)配置是歌斐發(fā)展中必不可少的一環(huán)。

歌斐不僅在每個(gè)資產(chǎn)投資里，還在跨資產(chǎn)領(lǐng)域、跨地域投資間實(shí)現(xiàn)協(xié)同和聯(lián)動(dòng)。“依靠系統(tǒng)化、科學(xué)化的理念，數(shù)據(jù)化、組織化的力量去打仗，戰(zhàn)略清晰，不斷積累加深，長期堅(jiān)持做下去就自然形成了護(hù)城河。”殷哲認(rèn)為，“綜合類也是歌斐的護(hù)城河之一。”

市場上很多資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)都是單一類型，每類資產(chǎn)需要的能力不一樣。歌斐的特色即多資產(chǎn)類別，每類資產(chǎn)的投資、篩選能力都盡力在行業(yè)中做到最好。“歌斐是行業(yè)中較好的綜合類資產(chǎn)管理公司。”殷哲表示，“客戶的需求是安全前提下獲得比較高的收益，多資產(chǎn)配置才能對(duì)沖宏觀風(fēng)險(xiǎn)。”

高光與低谷

皆是上天給的禮物

“我們準(zhǔn)備了一千多頁的材料，坐在一個(gè)小房間里，和四個(gè)匿名專家進(jìn)行遠(yuǎn)程答辯。”回憶起兩年前歌斐中標(biāo)地方政府的引導(dǎo)基金——湘江新區(qū)天使母基金的一幕，陳昆才記憶猶新，經(jīng)過嚴(yán)格評(píng)審，準(zhǔn)備充分的歌斐最終成功中標(biāo)。

在參與投標(biāo)的一眾機(jī)構(gòu)中，歌斐的報(bào)價(jià)并非最低，為什么中標(biāo)的是歌斐？

除了歌斐彼時(shí)在市場上已具備一定的品牌影響力外，陳昆才覺得更多在于雙方的契合度。“政府引導(dǎo)基金支持當(dāng)?shù)乜蒲谐晒D(zhuǎn)化，他們要找的天使母基金管理人，一定是母基金出身的人，可以發(fā)掘市場上的頭部及特色天使基金，能識(shí)別出未來行業(yè)中的‘特斯拉’。這是對(duì)納稅人負(fù)責(zé)，也是讓政府資金在市場化資源配置中起到關(guān)鍵性、基礎(chǔ)性作用。”

這恰是歌斐的強(qiáng)項(xiàng)。歌斐具備母基金管理能力，多次投資過市場上的頭部天使基金。此外，歌斐投標(biāo)有備而來，研究了產(chǎn)業(yè)背景，并根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將準(zhǔn)備投的子基金分為三類，設(shè)計(jì)了一整套可行性方案，“子基金都是在歌斐關(guān)注行業(yè)范圍內(nèi)，產(chǎn)業(yè)背景孵化成功率比較高，基于歌斐對(duì)子基金的影響力，它們可以把基金注冊(cè)在當(dāng)?shù)亍?rdquo;

中標(biāo)地方政府引導(dǎo)基金，僅為歌斐影響力的一角。走進(jìn)諾亞控股辦公所在地，隨處可見的書架，文化墻標(biāo)語，甚至桌面上的會(huì)議提示卡，無一不透露著濃厚的諾亞企業(yè)文化氛圍。在一樓一個(gè)不太顯眼的角落，諾亞控股獲得的眾多獎(jiǎng)杯整齊地陳列在柜子上。其中，歌斐相關(guān)獎(jiǎng)項(xiàng)有中國多資產(chǎn)策略（3年）專業(yè)投資獎(jiǎng)、融資中國2019-2020年度最具影響力家族辦公室品牌、海外金牛私募產(chǎn)品、中國創(chuàng)投金鷹獎(jiǎng)-年度最佳出資人、2018-2019 中國最佳房地產(chǎn)股權(quán)投資機(jī)構(gòu)TOP 10、2019年度創(chuàng)投母基金、全球新興市場FOF第一名??

在歌斐的成長過程中，認(rèn)可與榮譽(yù)紛至沓來。那么對(duì)于歌斐來說，哪一刻最為高光？

前不久，陳昆才去拜訪了一位目標(biāo)回報(bào)MOM定制專戶投資人，這位投資人告訴他，當(dāng)年做投資的時(shí)候，就期待這個(gè)產(chǎn)品能夠成為諾亞歌斐的產(chǎn)品標(biāo)桿，可以成為諾亞管理層和客戶分享的明星產(chǎn)品。如今，夢(mèng)想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)，歌斐路演時(shí)經(jīng)常會(huì)把這個(gè)產(chǎn)品當(dāng)作范本去講。“投資人當(dāng)年的愿望成真?？蛻艚o的高光時(shí)刻，才是歌斐的高光時(shí)刻。”陳昆才說。

如同陽光之外有風(fēng)雨，多數(shù)企業(yè)的成長歷程大概率呈螺旋式發(fā)展。在外界看來，2019年“承興”事件的爆發(fā)成為諾亞的“至暗時(shí)刻”。而在諾亞人身上，并沒有看到對(duì)此事的諱莫如深。相反，呈現(xiàn)的是“自剖”式的反思，與因反思短暫停留后的跨越式前進(jìn)。

行至第九個(gè)年頭，歌斐因“承興”陷入低谷，來自于監(jiān)管、投資人的質(zhì)疑如潮水般襲來。而歌斐的對(duì)策是“梳理、復(fù)盤，迎接檢查、歡迎檢查，主動(dòng)走進(jìn)客戶”。殷哲堅(jiān)定地說到，“歌斐自成立以來，堅(jiān)守合法合規(guī)原則，沒有資金池，沒有期限錯(cuò)配等非法經(jīng)營行為。所有產(chǎn)品均由獨(dú)立第三方托管，每一支基金的資產(chǎn)都是相互隔離的，不會(huì)發(fā)生連鎖反應(yīng)或系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

歌斐的“松香”—風(fēng)控、信評(píng)、投研

“你要用歌斐木造一只方舟，分一間一間的造，里外抹上松香。”

歌斐資產(chǎn)取名靈感源自歌斐木（制造諾亞方舟的圣木），寓意“為投資人防范金融風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)保值增值的方舟圣木”。無疑，風(fēng)控、信評(píng)，以及投研即為“松香”，抹上即可“防水防腐”，加持方舟遠(yuǎn)航。

在諾亞成立之初，團(tuán)隊(duì)因盡調(diào)要求較高，引發(fā)了個(gè)別金融機(jī)構(gòu)的“封殺”。金融機(jī)構(gòu)推薦給歌斐的產(chǎn)品，諾亞都要深入盡調(diào)。在金融機(jī)構(gòu)看來，諾亞作為一個(gè)銷售渠道做盡調(diào)沒必要。然而，諾亞卻有著更為長遠(yuǎn)的考量，殷哲提到，“如果定位為銷售，上游的基礎(chǔ)資產(chǎn)掌握不了，未來可替代性比較強(qiáng)。而設(shè)立歌斐的初衷，就是要做主動(dòng)管理，要做到對(duì)基礎(chǔ)資產(chǎn)的更深入研究。”

歌斐的每一個(gè)產(chǎn)品上線，必須經(jīng)過評(píng)審、立項(xiàng)等流程，投資團(tuán)隊(duì)必須去做盡調(diào)。以房地產(chǎn)項(xiàng)目為例，沒有現(xiàn)場照片等盡調(diào)資料，會(huì)都上不了，更何談立項(xiàng)。隨著歌斐的發(fā)展，信評(píng)和風(fēng)控系統(tǒng)日臻成熟。業(yè)內(nèi)一般只有保險(xiǎn)、銀行等才會(huì)設(shè)置獨(dú)立的信評(píng)團(tuán)隊(duì)，私募基金設(shè)立信評(píng)部門的很少。在彭靜看來，歌斐的信評(píng)具有如下特色：

獨(dú)立性：投資團(tuán)隊(duì)、公司管理層不干涉信評(píng)評(píng)級(jí)結(jié)果，哪怕投資時(shí)對(duì)一家企業(yè)的看法不一致，也會(huì)尊重信評(píng)的結(jié)論；專業(yè)性：信評(píng)團(tuán)隊(duì)成員平均信評(píng)從業(yè)年限在5年以上，經(jīng)驗(yàn)豐富；高頻跟蹤：調(diào)研頻率比一般的保險(xiǎn)、基金都要高，對(duì)企業(yè)的跟蹤緊密。

在具體工作開展中，信評(píng)團(tuán)隊(duì)有一套“排雷”秘訣：投前要尊重常識(shí)。“事出反常必有妖”。歌斐對(duì)股東背景異常、財(cái)務(wù)指標(biāo)異常于行業(yè)水平、行業(yè)景氣度惡化、資本運(yùn)作頻繁、關(guān)聯(lián)交易明顯、輿情多等情況的發(fā)債主體保持足夠的謹(jǐn)慎；對(duì)輕資產(chǎn)行業(yè)（文化傳媒、信息技術(shù)等）、農(nóng)林牧漁、貿(mào)易、建筑施工等行業(yè)保持謹(jǐn)慎；投后要緊密地跟蹤，有DM推送持倉企業(yè)的輿情信息。歌斐也會(huì)與同業(yè)、行業(yè)內(nèi)企業(yè)保持緊密聯(lián)系，及時(shí)了解持倉主體的情況。一旦有風(fēng)吹草動(dòng)，歌斐會(huì)及時(shí)去企業(yè)進(jìn)行調(diào)研和了解情況。

以管窺豹。歌斐之前持有兩家大型國有煤炭企業(yè)的短期債券，在債券到期后，投資團(tuán)隊(duì)有意向再投一些。信評(píng)團(tuán)隊(duì)在跟金融同業(yè)交流的過程中得知，兩家企業(yè)資金很緊張，存在工資拖欠行為，于是立馬勸退投資團(tuán)隊(duì)，并把相關(guān)企業(yè)納入不可新增債券池。

“投資一個(gè)項(xiàng)目，都免不了未來有變化和不確定性，歌斐的投資和管理越嚴(yán)格和到位，就可以盡量減少一些可預(yù)防的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)；敏感和敏銳度是投資非常重要的‘手感’，經(jīng)歷事情多了，就可以預(yù)見一些情況的發(fā)生。”彭靜稱，歌斐有比較完善的投后管理措施，可以及早做好準(zhǔn)備，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)的損害。

近兩年，從諾亞控股到歌斐都在大力度進(jìn)行“非標(biāo)轉(zhuǎn)標(biāo)”，減少另類信貸資產(chǎn)占比。

諾亞財(cái)富資產(chǎn)管理版塊首席產(chǎn)品官、

歌斐房地產(chǎn)基金合伙人彭靜

“另類投資每年做1000億已經(jīng)很高了，但標(biāo)準(zhǔn)化資產(chǎn)市場容量更大，市場頭部機(jī)構(gòu)每年做1萬億。兩者對(duì)風(fēng)控的要求不一樣。”彭靜多次帶領(lǐng)風(fēng)控團(tuán)隊(duì)拜訪頭部公募基金，就風(fēng)控合規(guī)等進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，“非標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)化的分工、能力、思維模式不一樣，看另類資產(chǎn)需要關(guān)注交易對(duì)手的資產(chǎn)情況，做標(biāo)準(zhǔn)化資產(chǎn)就要靠整個(gè)風(fēng)控體系的搭建了。”

在歌斐風(fēng)控系統(tǒng)不斷更新迭代的同時(shí)，投研能力也在持續(xù)加強(qiáng)。以前歌斐沒有獨(dú)立的研究部，如今成立了產(chǎn)品研究中心，由對(duì)一、二級(jí)市場、行業(yè)較熟悉的資深成員構(gòu)成。一級(jí)市場方面，繼續(xù)聚焦醫(yī)療、消費(fèi)和科技，并和二級(jí)市場打通，形成相互賦能的研究團(tuán)隊(duì)。

諾亞有一個(gè)保持良好的數(shù)據(jù)，成立至今，最終收益不及預(yù)期、出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)事件的項(xiàng)目占比僅為0.8%。“這一數(shù)據(jù)在行業(yè)內(nèi)處于較低水平，但面對(duì)單個(gè)客戶時(shí)，一個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)就是巨大性災(zāi)難，我們需要思考怎樣幫客戶大概率實(shí)現(xiàn)目標(biāo)回報(bào)。拉長周期，做組合投資，在不同資產(chǎn)類別中做均衡大類資產(chǎn)配置，這些是現(xiàn)階段歌斐需要去堅(jiān)持的一些地方。”

2019年，采納投研部門的建議，歌斐把權(quán)益類和股債混合基金作為對(duì)高凈值客戶的重點(diǎn)推薦配置產(chǎn)品類型。相信優(yōu)秀資產(chǎn)管理人的價(jià)值、相信長期的價(jià)值。通過三年的平均持有期，雖然犧牲了一定的流動(dòng)性，但正收益水平可以滿足財(cái)富管理客戶的需求。

從參與者，到拓荒者、引領(lǐng)者

一切剛剛開始

從行業(yè)參與者到成為拓荒者、引領(lǐng)者，歌斐始終圍繞“客戶需求”進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新。

歌斐以PE母基金起家，其FOF基金及精選策略在市場中的知名度有目共睹。歌斐通過廣泛的覆蓋基礎(chǔ)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋M調(diào)模型，建立了定量與定性相結(jié)合的基金管理人篩選體系。依托FOF積累，歌斐PE的“G（P）”策略更加聚焦FOF精選，通過主動(dòng)限制每期投資基金數(shù)量、提升基金準(zhǔn)入門檻、管理基金績效、強(qiáng)調(diào)投后退出機(jī)制等，從投資紅線、標(biāo)簽識(shí)別、評(píng)價(jià)與跟評(píng)等多個(gè)方面，精選GP管理人并進(jìn)行投資。

目前歌斐與市場上超過100家的優(yōu)質(zhì)基金管理人保持著良好的關(guān)系，盡調(diào)并追蹤的基金管理人超過200 家，投資100 多家基金管理人，200多支子基金，間接投資累計(jì)超過5000個(gè)企業(yè)。

FOF的扎實(shí)投資經(jīng)驗(yàn)還有力地助攻了歌斐的直投能力，在進(jìn)行深度行業(yè)布局的過程中，精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)行業(yè)中具有未來趨勢(shì)機(jī)會(huì)的項(xiàng)目，投資范圍覆蓋消費(fèi)升級(jí)、前沿科技、金融、醫(yī)療健康、數(shù)據(jù)賦能等多領(lǐng)域。

在S基金領(lǐng)域，歌斐是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的拓荒者。2013年之前，投資者并不完全了解自身對(duì)流動(dòng)性的需求。2013年恰逢一波民間企業(yè)的互聯(lián)互保鏈條“火燒連營”，一些投資者出現(xiàn)了產(chǎn)品轉(zhuǎn)讓需求。基于客戶需求，歌斐S基金應(yīng)運(yùn)而生。

推出S基金試點(diǎn)后，歌斐意識(shí)到，相比美國成熟市場，中國的PE/VC股權(quán)二手份額交易有很大增長空間。過往幾年股權(quán)市場募集發(fā)行數(shù)量比較多，而退出相對(duì)比較慢，投資人對(duì)于流動(dòng)性的需求增強(qiáng)?？吹匠掷m(xù)性需求后，歌斐開始不斷加碼S基金。日前，歌斐新一期S策略基金在市場上反響熱烈。

作為國內(nèi)S基金拓荒者，沒有路徑參考可言。“很多項(xiàng)目剛開始覺得好，過一段時(shí)間后市場變化，估值可能變得便宜了，甚至有時(shí)會(huì)遇到騙局，導(dǎo)致基金虧損。”另外，殷哲發(fā)現(xiàn)，估值并不能解決所有問題，管理人能力對(duì)業(yè)績影響很大。“對(duì)管理人放多少權(quán)重？時(shí)間過長，要不流血過多倒下了，要不就是活過來。不管怎樣，賣方都想盡快變現(xiàn)。”

歌斐不斷把S基金業(yè)務(wù)做深做透。“圍繞流動(dòng)性需求，雖然有很多困難、教訓(xùn)，但對(duì)于一個(gè)公司來說，簡單做一個(gè)機(jī)會(huì)性投資不可持續(xù)，在持續(xù)投資過程中積累自己的能力才是發(fā)展的核心。”殷哲認(rèn)為，這對(duì)如何布局未來是個(gè)巨大考驗(yàn)。“有些布局不一定成功，但要抓到主航道，在這個(gè)過程當(dāng)中不斷思考到底哪些是值得做的，哪些是不需要做的。”

2013年，有客戶提出讓歌斐幫忙設(shè)計(jì)家族治理，“這類需求實(shí)質(zhì)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了投資需求。”作為諾亞家族財(cái)富板塊的開拓者，陳昆才于2014年以諾教育（諾亞子公司）辦第二期海外課程的時(shí)候，帶領(lǐng)國內(nèi)企業(yè)家去沃頓上“家族傳承”課程，為歌斐家族辦公室做前期準(zhǔn)備工作。

“你們和UBS相比，有什么優(yōu)勢(shì)？”有企業(yè)家學(xué)員在課程結(jié)束后問。

“UBS或匯豐等外資機(jī)構(gòu)的“心臟”不在中國，決策的核心不在國內(nèi)客戶身邊。諾亞卻一直陪伴左右，愿意跟客戶共同成長。”陳昆才思忖片刻說，歌斐基于資管開放平臺(tái)的孵化模式，開放資管平臺(tái)，培養(yǎng)客戶投資能力，使其得到賦能、成長，幫助家族實(shí)現(xiàn)投資目標(biāo)。“歌斐是母基金領(lǐng)先品牌，又是多資產(chǎn)門類，海內(nèi)外聯(lián)動(dòng)效果比較好，特色是孵化共創(chuàng)模式。這些形成了歌斐做家族辦公室的較高壁壘。

如今，歌斐家族辦公室業(yè)務(wù)已發(fā)展為“全權(quán)委托、傳承基金、定制專戶、合資單家族辦公室、多家族辦公室”一條完整的“近百億資產(chǎn)管理規(guī)模”的業(yè)務(wù)鏈條。

歌斐對(duì)資管行業(yè)的推動(dòng)和貢獻(xiàn)不止如此。如今歌斐是紅杉、達(dá)晨、經(jīng)緯等眾多頭部GP的LP，和100多家優(yōu)秀的GP都建立了持久而良好的合作關(guān)系。歌斐通過“把聰明的錢給聰明的人投到最好的公司”來推動(dòng)中國發(fā)展。怎樣篩選和識(shí)別優(yōu)秀的基金、優(yōu)秀的基金經(jīng)理，怎樣把篩選識(shí)別的能力量化，這是歌斐需要持續(xù)耕耘的點(diǎn)。

諾亞財(cái)富聯(lián)合創(chuàng)始人、

歌斐資產(chǎn)創(chuàng)始合伙人兼CEO殷哲

大道至簡，十年中，資管行業(yè)從草莽時(shí)代到蓬勃發(fā)展，歌斐成為行業(yè)頭部，源于做對(duì)了什么？

浸潤金融行業(yè)多年，殷哲對(duì)市場趨勢(shì)，以及客戶需求的變化始終保持著敏銳，秉承給客戶創(chuàng)造價(jià)值的愿景，歌斐持續(xù)創(chuàng)新，在S基金、FOF、MOM等領(lǐng)域均處于行業(yè)領(lǐng)先的地位，力求為投資者帶來更好的投資體驗(yàn)；歌斐是一個(gè)非常愿意去學(xué)習(xí)和有學(xué)習(xí)力的組織。“從一級(jí)到二級(jí)，從中國到海外，能夠融會(huì)貫通是歌斐比較大的一個(gè)平臺(tái)優(yōu)勢(shì)。這一點(diǎn)是目前歌斐成功的基礎(chǔ)，能夠利用歌斐獲取能力的優(yōu)勢(shì)，給到客戶一個(gè)解決方案。”

高歌“斐”揚(yáng)之下，歌斐也有思考。資產(chǎn)管理行業(yè)在中國還將繼續(xù)壯大發(fā)展。預(yù)計(jì)2025年行業(yè)規(guī)模有望達(dá)到140萬億人民幣，年復(fù)合增長率在10%左右，市場發(fā)展空間很大。然而大環(huán)境下中美脫鉤，經(jīng)濟(jì)下行疊加疫情，行業(yè)內(nèi)專業(yè)分工越來越細(xì)，市場競爭日益殘酷，如何取得更多的市場份額？

機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。“國內(nèi)現(xiàn)在進(jìn)入到統(tǒng)一監(jiān)管的時(shí)代，對(duì)于提供服務(wù)的機(jī)構(gòu)而言是好事情；居民的財(cái)富管理意識(shí)，資產(chǎn)配置意識(shí)覺醒了，投資者的理念變得更成熟理性。機(jī)構(gòu)客戶越來越多，外資、養(yǎng)老金等越來越多的客戶進(jìn)入市場，這是機(jī)遇。”殷哲覺得歌斐需要做的還有很多，挑戰(zhàn)主要在科技等方面。貝萊德等頭部企業(yè)，早已把科技變?yōu)樯a(chǎn)力，但國內(nèi)很多資管公司還沒有完全擺脫出對(duì)精英人士或個(gè)人的依賴，企業(yè)能否抓住機(jī)遇，要看科技投入以及組織能力的提升。

“行業(yè)發(fā)展逐漸進(jìn)入深水區(qū)，好摘的果子都摘完了，最后就是拼實(shí)力，拼專業(yè)投研和真正的運(yùn)營、投后管理。”歌斐管理層一致認(rèn)為，任何一個(gè)公司只有靠組織體系和給客戶帶來的價(jià)值，才能夠進(jìn)一步發(fā)展，否則一定會(huì)被市場淘汰。“歌斐現(xiàn)在300多人左右，也需要組織體系去保障。這是我們接下來需要完成的任務(wù)，未來十年，歌斐最重要的事還有加強(qiáng)投研能力的建設(shè)，這是我們能夠長期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)”。

目前，諾亞控股形成了財(cái)富管理、資產(chǎn)管理雙輪驅(qū)動(dòng)格局。諾亞立志成長為一個(gè)陪伴客戶三代人的公司，綜合服務(wù)和資產(chǎn)配置都需要做好。歌斐是諾亞資產(chǎn)配置的研發(fā)基地，要把客戶服務(wù)好，幫助諾亞實(shí)現(xiàn)市場份額的提高。然后在這個(gè)基礎(chǔ)上讓更多的人去理解到歌斐的資產(chǎn)配置能力和服務(wù)能力。

對(duì)于資管公司來說，投資端和渠道端位于天平兩側(cè)。在投資端，歌斐面臨著來自于每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里面最靠譜的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)的競爭壓力。從渠道端看，目前歌斐客戶渠道主要靠諾亞財(cái)富打通。隨著諾亞財(cái)富的全球布局，作為一個(gè)真正獨(dú)立的資產(chǎn)管理公司，如果沒有自己的渠道，歌斐其實(shí)面臨的挑戰(zhàn)也很大。

挑戰(zhàn)之下易出驚喜。歌斐很年輕，資管行業(yè)也很年輕，一切剛剛開始。

結(jié)語

“資管是個(gè)百年行業(yè)，之前行業(yè)發(fā)展比較快，看似唯快不破，但深入行業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多方面可以做得更好。”前段時(shí)間，汪靜波拜訪了一個(gè)客戶，這個(gè)客戶在1967年創(chuàng)立了企業(yè)，他說自己一輩子只做了一件事。這讓汪靜波感慨良深，“諾亞、歌斐如果一輩子只干一件事，持續(xù)耕耘，優(yōu)勢(shì)也會(huì)出來。”

如果歌斐一輩子只干一件事，這件事就是“組合有道，穩(wěn)見未來”，為客戶提供長期穩(wěn)健、低波動(dòng)的投資策略和組合。歌斐十年，恰逢2020變革之年，如果未來市場會(huì)出現(xiàn)格局洗牌，歌斐要思考的是，如何創(chuàng)造一個(gè)“穩(wěn)見未來”的公司。

殷哲眼中的 “穩(wěn)見”，需要通過投資哲學(xué)、投資理念落實(shí)到投資流程上面，而且是可檢驗(yàn)可追溯的，這需要組織體系的提升。同時(shí)，組織體系要靠科技化、數(shù)據(jù)化支撐，形成集體的智慧，然后去傳承，去檢驗(yàn)，去奔向百年基業(yè)。